i'm sorry I broke your company

수업에 참여한 기업 운영진 들은 필자의 솔루션을 듣고 천재라며 떠받으렀다. 하지만 필자는 꼭 사기친 것같은 기분이였다. 필자가 시스템 체계의 문제에 대해 컴퓨터같은 분석력으로 몇 분 만에 답을 낸다고 생각했다. 하지만 필자는 그런 컴퓨터같은 분석력보단 역지사지하는 공감능력이 뛰어났던 것 뿐이다.- 필자와 같은 경영 컨설턴트는 기업의 문제점을 개선하는 일을 한다. 난 지난 10년간 수학문제, 과학 문제 등 문제 푸는 능력만 길렀다. 제태크같은 곳에서도 결국 문제를 찾고 해결하는 방식이 좋지 않을까?, 장사가 잘 되는 가게엔 추천메뉴 대표 메뉴가 있는 것처럼 무언가를 결정하면 그 다음은 오히려 쉬울 수 있다.

 

수업의 강사진을 포함에 참석자들이 알지 못했던 것은 이 과제들이 공급망, 공장 설비 보수, 기업 과제 개선, 건축 일정 관리에 대한 것이 아니라 인간이 어떻게 주변 상황에 반응 하는가에 대한 문제라는 것이었다.

 

수요가 조금 증가하면 공급이 부족할 수 있다는 불안이 공급망을 거치며 부풀려진다. 공급업체가 예정댈 납품을 못한다거나 고객이 발주 내용을 임의로 변경하는 등의 사고에 대비하기 위해 개인의 주문양을 늘리거나 줄이는 행동들이 공급망에 만연하다. 이런 문제들은 재고를 관리하고 주문하는 사람들의 공포나 희망 불신 등을 불식시켜야한다.

 

필자는 재고관리 시스템을 구축하면 공급망을 원활하게 만들 수 있다고 했지만, 사실은 공급망 상의 모든 참여자들이 서로 신뢰할 수 있도록 만드는 것이였다. 또한 신제품 개발 프로세스를 리엔지니어링한다고 했지만 그 실체는 영업,마케팅,연구개발 부서를 모아 협업하도록 중재한 것이 다였다.

 

필자가 가진 문제해결 능력은 마치 컴퓨터 같은 분석 사고 능력처럼 보이지만 실제로는 인간적인 상상력에서 피롯된 것과 유사하다.

 

그동안 필자는 방법론, 경영 ahefm 자표, 프로세스, IT 시스템 등에 대한 자문 제공하는 척 하면서 실제로는 사람들을 모아 관계를 개선하는 일을 해 왔다.

 

다이어트는 다양한 음식을 적당량 먹고 충분히 운동하고 수면을 취하는 것이 비법이다 하지만 이 모든 것은 모두가 알고 있는 방법이며, 비법이라 할 것도 없다.

 

실적이나 리더쉽 등 측정할 수 없는 관리가 불가능하다고 한다. 하지만 사실은 측정하지 않아도 관리가 가능하다.

 

어떤 회사는 정치적으로 공급을 늘리려고 했다. 하지만 필자가 보기에 그건 의미없는 것이였다. 몇 년 후 결국 공급 설비는 늘어났다. 경영컨설턴트가 계산한 수요증가량은 실제와 맞지 않았다. 해당 제품은 그 사이 사용처가 다양해졌다. 다수의 최종 제품의 원재료로 납품되게 된 것이다. 그 당시 공급 설비를 늘리는 건 정답이였다. 미래는 측정할 수 있는 게 아니다.

 

전략 기획 프로젝트에 있어 문제가 되는 것은 미래를 예측해야 한다는 것이다. 미래 예측은 진정 어려운 작업이라, 하버드대를 나온 사람도 이렇다할 성과물이 없다. 그런데도 기업들은 전략 기획이 베스트 프렉티스로 보고 있다. 보통의 기업은 업계 및 트랜드에 대한 연구를 수행하고 이를 보고서로 만드는 일을 컨설턴트에 맞긴다. 전략적인 계획을 세우는 데 중요한 것은 계획 자체가 아니다. 그 계획을 수립하는 과정들이다. 트렌드, 경제 시나리오, 경쟁사의 장단점, 규제의 변화, 고객의 목소리를 분석하고 연구하는 그 행동에 의해 기업은 통찰력과 지혜를 얻고 의사 결정을 할 수 있다. 이러한 정보수집, 조사, 연구는 누군가에게 맡기면 안 된다. 컨설턴트들이 해준 조사 등이 보고서로 출력되는 시점부터 이미 변화하는 현재 상황에 맞지 않다. 직접 수집하고 조사하고 연구하는 과정에서 분명 중요한 것을 알아채고, 전체적인 흐름을 알 수 있게 된다. 방법을 찾는 것보다 중요한 것은 현재의 진짜 상황을 아는 것이다. 커피가 너무 뜨거워서 식힐 방법을 찾고 있다보면, 어느새 커피는 너무 식어버려있을 수 있다. 얼음을 가져가 봤자 그 때 필요한 건 전자레인지이다.

 

한 주제에 대하여 몇 주에 걸쳐 분석하고, 요점을 문서화하며 결론을 도출하는 과정에서의 깨달음은 편히 있다가 보고서를 보고 내용을 파악하는 것과는 커다란 차이가 있다.

 

마이크로소프트, 애플, 구글은 미래를 예측했기 때문이 아니라 주어진 기회를 인식하고 행동해서 성공을 거두었다.

 

군대의 지휘자들은 지속적으로 현장의 정보를 수집하고자 한다. 그들은 미래를 예측하는 것이 아니라 예측하지 못한 사건에 대응하기 위한 지혜를 추구한다. 그들은 적의 동향, 지형을 계속 조사해서 적이 취할 수 있는 상황과 자신이 취할 수 있는 행동에 대한 플랜 B를 만든다.

 

전략 개발의 가치는 결과 보고서에 남는 것이 아니다. 변화하는 세계에 대응하기 위한 지혜를 찾는 것에 촉각을 세워야한다.

 

오늘날 미국에서 가장 큰 산업은 제조업 외에도 의료업 유통업, 금융, 서비스 업 등이 있으며 제조업은 오히려 떨어지는 추세이다.

 

우선 관련자와의 대화를 시작하라.

 

실례로 어느 회사는 월단위로 주문을 받고 월력을 만들었다. 그런데 중간에 거래처가 주문을 자꾸 수정한다. 주로 주단위로, 그렇게 하면 중간에 기계를 셋팅해야한다. 그 시간이 2시간은 된다. 셋팅 시간이 아까워 제품을 더 만들던지, 성과제가 만든 제품 수에 따라 나와서 제품을 더 만들게 된다고 한다. 그러다 보니 납기일은 맞추기 힘들고 재고는 늘어났다. 심지어 과잉해서 만든 예비 제품 때문에 원재료가 없어 필요한 것보다 돈을 더 들이기도 했다. 과잉재고, 남기 미준수, 원재료 부족까지 총체적 난국이였다. 필자는 1차적으로 생산된 제품 수에 의한 성과제를 없에라고 권고했다. 그리고 납품일을 맞추는 집단적 성과제로 바꾸라고 했다. 또한 거래처들의 발주가 주단위로 바뀌므로, 월간 일정표가 멌있어 보여도 주단위로 만들도록 했다. 또한 기계가 소품종 대량생간에 맞는 것이라, 소품종 대량 생산 설비로 바꾸는 게 낫다고 조언했다. 이제 그 다음은 거래처를 만나 발주를 자꾸 바꾸는 이유를 물어보는 것이였다. 만약 핸드폰이라 치면 핸드폰 배터리는 최소 핸드폰의 예상 판매량만큼은 있어야한다. 그렇기에 핸드폰보다 조금 많은 량을 주문할 수 있다. 하지만 판매되는 것에 따라 더 필요할 수도 있고 아닐 수도 있다. 또한 한 거래처가 한가지 제품에 의한 베터리만을 주문하지는 않을 것이다. 여러가지 제품이 있고 제품에 따라 판매량은 각양각색으로 나뉠 것이다. 그러면 주문량은 계속 변할 것이다. 그렇다면 하청업체의 입장에선 한 회사를 기준으로 하는 것보다 한 제품 특정 양의 설비를 배치하는 것이 좋다. 회사의 발주는 막무가내로 바뀔 것이다. 하지만 그 회사의 주문을 제품으로 나뉘면 제품 출시와 예상 판매량 등을 통해 어느 정도 예측이 가능하다. 또한 이런 정보를 거래처는 이미 가지고 있을 가능성이 높다. 그럴 경우 회사의 경영진보다 마케팅이나 생산부문 관리자와 얘기하는 것이 낫다. 이번 사례에선 거래처의 사람은 자신들의 일정을 위해 중복 주문 등을 했었다. 그럴 경우 빠른 것을 받고 느린 것은 취소해버리는 것이다. 이런 행동을 거래처와 당사자가 알고 계속 바뀌는 발주와 과잉 생산을 막기위해 제품이 아니라 노동력과 설비의 권한을 파는 방안이나 거래처의 일정을 그때 그때 공유하는 등의 방안이 나왔다. 작업 현장의 문제들은 공급망에 관련된 모든 사람과 이야기를 할 필요가 있다.

 

컨설팅에도 여러 방법론이 있는데, 재밌는 것은 모든 방법론이 회사에 따라 수정을 거쳐야만 적용이 가능하다는 것이다. 물론 많은 도구를 가지고 있는 편이 상황에 따라 적합한 것을 선택해서 활용할 수 있다.

 

숫자를 주로 다루는 명석한 컨설턴트들은 마음을 움직이는 시술을 배워야 했다. 여기에는 브레인 스토밍, 희의 중재, 브라운 페이퍼 등이 있었다.

 

브라운 페이퍼란 브라운 페이퍼 위에 해당 업무와 관련된 프로세스에 있는 모두가 참여해서 자신들의 의견을 쓰는 것이다. 종이 위에 코멘트를 다는 사람 들은 다양한 영역에서 일하는 종업원들 이였다. 이들은 평소에 프로세스 상에 있는 문제들을 말할 기회가 없었다. 브라운 페이퍼는 이들이 그동안 쌓인 체증을 해소하고 그 체증들이 개인적인 비난으로 흐르지 않게 했다. 특히 타부서 사람들이 처한 어려움을 이해하는데 크게 기여했다. 이젠 업무 프로세스(그 일을 해결하는 데 필요한 작업)를 잘 아는 사람과 업무 콘텐츠를 잘 아는 사람들 모두가 같이 협업하는 것이다. 이렇게 하면 서로 지속적인 개선을 하는 것을 업무로 받아들이는 긍정적인 변화가 생겨났다. 필요한 결론을 놓고 달성하려고도 해봤지만, 브라운 페이퍼의 효과를 따라가기엔 턱없었다.

 

개선해야할 문제가 업무 프로세스나 공급망에 있는 이들의 협업이 아니라, 비즈니스 모델 그 자체인 경우도 있다. 그럴 경우 갈색 종이에 프로세스를 그려봐도 별 소용이 없다. 보통 그 회사의 문제는 회사의 직원들 중들 누군가는 문제의 원인을 알고 있다. 그런데 이럴 경우 문제를 인식하고 있는 직원이 있음에도 해결방법이 없어 무력감을 느낀다.

 

프로세스 설계를 위해서는 어ᄄᅠᆫ 방법론이 아니라 빈 서판에서부터 시작해야한다. 지침매뉴얼을 제공하는 것과 실수 및 문제점을 설명하는 것 사이의 차이점은 전자가 독자의 사고를 제한하는 반면 후자는 이를 확장한다는 것이다.

 

어떻게 진행할지 등을 완벽하게 문서에 옮겨 보고하는 것은 낭비적이다.

 

사실상 비즈니스에서 생겨나는 문제의 대부분은 사람에 의한 것이다. 결국 문제점도 사람과 사람과의 관계이고, 해결책도 경청하고 대화하는 것이다.

 

불신- 서로 다른 부서간의 소통이 없으면, 왜 다른 부서의 직원들이 비합리적인 행동을 하고 있는지 전혀 이해할 수 없게 된다.

 

목표 상충- 영업부는 품절이 되질 않게 재고가 있기를 바라고, 재고 관리자는 재고의 수량을 줄여 비용을 줄이려한다.

 

우둔하게 보이는 것에 대한 두려움- 제품을 꽤 완벽하게 만드는데는 오랜시간이 걸린다. 그래서 제작자는 불만족스럽더라도 제품이 법, 식품위생 등에 어긋나지는 않는지, 제품 초기 단계에서부터 공유해야한다.

 

프로세스 최적화 소프트웨어 등은 편의를 추구해야한다. 업무를 수행하는 것은 프로세스를 이용하는 사람들이다.

 

업무 프로세스에 대한 자세한 분석과 문서화 및 프로세스 차트를 작성하는 이유는 이를 통해 업무상의 문제에 대한 원인을 파악하기 위함일 뿐이다. 언제나 인간이 문제의 원인이라면 직접 이야기하는 것이 정답이다.

 

관련자들이 잘못에 대해 말해 줄 수는 있지만, 그 이전에 이를 관련자에게 질문해야 하지 않겠는가?

 

프로세스 리엔지니어링, 식스 시그마 등의 장점은 멋져보인다는 것이다. 그것들을 활용해 평소 모일 이유가 없는 부서의 사람들을 모아 회의를 도모하거나 착수 보고 등을 하면 잘 이용한 것이다.

 

업무 상의 문제와 관련된 사람을 배제한 채로 그 어떤 도구, 기법, 프로그램, 과제도 해법을 제시할 수 없다.

 

전체 판매량은 국가별-지역별로 분해할 수 있다. 가격의 경우 이윤과 단위비용-워료비-인건비-운송비 등으로 나눌 수 있다.

 

영업사원의 성과는 이윤으로 평가되지 않는 요인이 많다.

 

높은 목표를 부여하면, 아예 오르려 하지 않을 수 있다.

 

기업 경영이 죽음의 나석으로 빠지는 징후의 하나로 수치에 대한 집착을 꼽을 수 있다.

 

경영학의 옛말 중 하나는 “숫자는 거짓말을 하지 않는다.”이다. 하지만 심리학 등의 과학에서는 ‘실험실의 쥐는 거짓말을 하지 않는다.’이다. 경영학자들은 지표를 감독, 수집, 구성, 보고 하는 것이 사람이라는 사실을 까먹은 것 같다. 그 상황을 직접 격은 자(실험실의 쥐, 관련자)만이 진짜일 것이다.

 

재무, 금융, 경영 등은 과학이 아니라 의견이다.

 

성과제에선, 연간 지표로 측정하지 않는 장기적 목표와 과업은 아무도 거들떠보지도 않는다.

 

영업으로 인해 수요의 변동폭이 커지면, 수요의 정점에 해당하는 만큼의 재고가 필요해진다. 수요의 채찍효과가 내부에서 발생한 경우.

 

여러 분야의 모든 성과 지표를 중요한 것으로 간주하면, 결국 어느 지표도 중요하지 않게 된다.

 

회사라는 단체가 한 목적을 향해움직인다면, 어느 분야의 비합리적인 행동이 꼭 필요하다.

 

공급망 운영 개선에서 성공을 거둔 프로젝트들의 특징은 관련자들이 모여 우선순위에 대해 협의하고 각각의 상쇄효과에 대해 논의하였다는 것이다.

 

경험이 있는 직원은 지시가 아닌 방향성을 준다면, 스스로 무엇을 해야 할지 판단할 수 있다. 직원의 주관적 판단을 제거하기 보단 직원의 판단력을 향상시켜야 한다.

 

성과제 지표는 ‘혁신적인 제품 x개 만들기’ 등의 일을 할 때 혁신적인 제품보다 제품의 개수만 채우게 하는 효과가 있다. 이런 광증을 없에려면 지표를 보상 및 처벌과 분리해야한다.

 

인재관리와 관련된 컨설팅 및 소프트웨어가 절박한 논조를 보이는 것은 기실 이런게 비합리적이라 증명하지 못 하기 때문이다. - 마지막장 껄 요기다 추가

 

다니엘 핑크 왈 업계 평균보다 살짝 높은 고정급을 받는 직원들이 가장 행복감을 느끼며, 지식 근로자의 경우 보너스나 스톡옵션 같은 외부적 보상보상은 거의 효과가 없다는 연구 결과를 인용하고 있다.

 

성과체계는 사원들이 회사 내에서 이 부서 저 부서 끼리 경쟁하며 회사를 동맥경화에 걸리게 한다. 진짜 경쟁 회사를 경쟁 대상으로 인식시키려면 성과를 회사가 이윤 임계치를 넘었을 때 모두에게 동일한 비율로 보상하면 된다.

 

새로운 업무를 부여할 땐 멘토형으로 무엇을 할지를 알려주고, 밀접한 조언자로서 효율적인 업무방식을 가르쳐준다. 업무에는 익숙하지만 역량이 미흡하고 자신감이 없고 회의감을 느낀다면 코칭형으로 용기를 북돋아 주는 피드백과 함께 구체적인 방법을 알려줘야한다. 업무에 익숙하며 역량이 충분하다면 중간지원형으로 업무의 방향과 목적만을 얘기해 주고 도움이 필요할 때 도움만 주고 업무 방식은 완전 넘기는 것이다. 사람들에 따라 관리방식을 유연하게 바꾸는 것이다.

 

회의를 하거나 무언가를 설명내지 소개를 할 경우 정보를 남이 원하는 방식으로 능숙하게 가공할 줄 알아야한다.

 

내 힘으로 누군가에게 내 말을 다 이해시킬 수는 없다.하지만 대체 무슨 생각을 하고 있는지는 알 수 있다. “지금 제가 내린 지시사항들이 그다지 명확하지는 않을 수 있습니다. 제 말을 듣고 어떤 일을 하면 된다고 생각 했지요?”라고 물으면 된다. 중요한 것은 그가 무얼 하려고 하는 지를 알게됬다는 것이다. 대답이 이상하면 다시 지시를 내리면 된다,

 

부하직원으로서 기대하는 관리 방식과 관리자에게 어떤 지원을 필요로 하는지 이야기 해보는 것, 관리자라면 정보 공유 및 의사소통과 관련하여 부하 직원에게 무엇을 기대하고 있는 지 미리 이야기할 것.

 

‘모든 조직에서 각 구성원은 자신의 무능이 드러나는 시점까지 승진하는 경향이 있다.’- 피터의 법칙

 

‘무능’에 대처하는 최상의 방책은 그 직원이 적성에 맞는 다른 일을 하도록 조정하는 것이다.

 

저조한 성과가 무능의 결과만은 아니다. 대부분 직무가 적합하지 않거나, 동료나 관계자와의 불화 기업 문화에 대한 부적응이 원인이다,

 

사람을 일에 맞추지 말고 일을 사람에게 맞추라. 그 직원에게 가장 잘 맞는 일을, 잘 맞는 사람과 함께 할 수 있게 업무나 분야를 조정해주는 것이다. 직무란 인간관계, 기업문화, 개인의 흥미, 적성에 맞아야한다. 직무 적성 면담은 필수다.

 

리더의 특징 주위 사람이 그가 무슨 일을 하는지 잘 알고 있다. 현재 상태에 대하여 계속 의구심을 갖고 있다. 리더는 방향성을 정의하고, 사람들에게 목표를 잘 전달하고 의욕을 고취시킨다. 리더는 자신의 약점을 보완하기 위해 자신이 부족한 점을 갖은 사람과 함께 일한다. 사실 리더에게 필요한 진정한 능력이 무엇인지는 아무도 모른다.

 

펭귄들이 동성애 성향을 보일 수 있다는 사실, 세큔들이 복잡한 언어를 주고 받는 다는 사실, 비둘기가 미로를 이해한다는 사실들이 놀랍지않은가. 우리가 속한 동물계는 사과가 아래로 떨어지는 것만큼 단순하지 않다. 경영학에선 우리가 모두 돈에 의해 합리적으로 행동한다고 하는데, 나도 그렇고 내가 아는 모두도 그렇게 단순하게 살지 않는다. 이렇게 비합리적인 사람들이 일정 수준 모이면 갑자기 합리적으로 변모하는 자연 법칙이라도 있다는 말인가. 경영은 과학이 아니다, 의견들일 뿐이다.

 

필자는 오래전부터 인간 본성에 반하는 것보다 이를 인정하고 일하는 것이 더 쉽다는 것을 깨달았다. 작업장에서 인간성을 배제하는 것보다는 오히려 더 장려해야한다. 비즈니스 해법, 방법론, 경영 이론은 진리가 아니라 세상 돌아가는 방식에 대한 특정 인물들의 주장이라는 점을 이해해야한다.

 

프로세스 리엔지니어링 중 가장 큰 성공은 다른 업무 영역간의 관계를 개선시키는 것이다. 이때 어떤 방법론이 가장 좋을까. 답은 일단 들어보는 것이다. 이론부터 드밀지 말고.

 

공급망 자동화는 모든 공급사와 판매사들이 동일한 정보를 공유하고 결정하기에 관련자에게 큰 이점을 준다.

 

비용 절감을 이유로 직원들을 노예처럼 취급하는 것을 정당화하는 것은 불합리하다.

 

내 가족과 친구들에게 적용되지 않는 것은 회사에서도 적용되지 않는다. (직원이기 전에 누군가에 친구이자 가족이자 사람이다.)

사생활에서 효과적이지 않다면 보통 기업에서도 효과적이지 않다. 내가 어린이 축구팀의 코치라면 정해진 목표를 달성한 아이들에게 아이스크림을 주고 목표를 당성하지 못한 아이들에겐 안 준다면 이팀은 어떻게 될까. 아이들의 태도와 학업성취도를 높이기위해 학업성적, 체육성적, 리더쉽, 사업적 재능 등을 평가해 등급을 매긴다면 이 아이들은 어떻게 될까, 아마 장래에 어떤 정신과 치료를 받게 되지 않을까. 남편이 설거지를 하지 않는다. 그래서 당신은 인적관계 강의에서 배운 ASCA(승인을 구하고, 자세피 말하며, 결과에 대해 설명하고, 행동하게 하는 코칭모델)를 써서 남편이 설거지를 할 것이라는 약속을 받았다. 하지만 이내 약속은 무용지물이 됬다. 이에 당신은 남편이 언제 어ᄄᅠᇂ게 설거지를 해야하는지 기술한 상세한 행동 계획을 남편에게 전달했다. 그런데 남편이 계획서를 보곤 화를 낸다. 이렇게 코칭이 안 되는 남자라면 이혼을 생각해야 할지도 모르겠다.

 

만약 당신이 남편과 자식이 둘인데 가계형편 자녀 교육 등으로 자주 싸우고 있다. 그래서 상담사에게 도움을 청하기로했다. 상담사1은 부부 문제를 해결할 수 있는 5단계 프로그램을 제시했다. 상담사2는 어린아이가 있는 부부간의 갈등 해결을 전문으로 한다. 그녀는 당신에게 무엇을 하면 되는지 매뉴얼을 준다고 한다. 상담사3는 부부관계 개선에 대한 특허 방법론이 있다 이 표준 해결책을 제시한다. 상담사4는 저명한 책의 저자이다. 상담사가 바빠 결혼생활을 단계별로 검토하는 소프트웨어 프로그램을 권장하고 있다. 상담사5는 당신 부부와 마주앉아 어떤 문제를 갖고 있는지 경청하는 것부터 시작하겠다고 한다. 누구에게 상담을 받겠는가?

 

비즈니스계의 애매한 용어는 비즈니스계의 질병이다.